Interview 100 Tage im Amt: Ein Gespräch mit dem Vorstand von Hosokawa Alpine

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Seit dem 1. Januar 2026 bilden Michael Kuhnen als CEO und Kathrin Dörle als CFO das neue Vorstandsteam der Hosokawa Alpine AG. Im Interview sprechen die beiden Vorstände über ihre ersten 100 Tage in neuer Verantwortung.

Beide bringen langjährige Erfahrung und tiefe Verbundenheit mit dem Augsburger Maschinenbau-Unternehmen mit, das sich auf Anlagen der mechanischen Verfahrenstechnik und Blasfolienextrusion spezialisiert hat: Kuhnen war bereits 19 Jahre in unterschiedlichen Funktionen bei Hosokawa Alpine tätig und kehrte nach eineinhalb Jahren in die Unternehmensgruppe zurück, Dörle gehört dem Unternehmen seit mehr als zwei Jahrzehnten an und ist die erste Frau im Vorstand.

Im Interview sprechen sie über Herausforderungen und erste strategische Weichenstellungen, über ihr Verständnis von Führung und Zusammenarbeit – und darüber, mit welchen Perspektiven sie die Zukunft von Hosokawa Alpine gestalten wollen.

Fiel es Ihnen leicht, die Hosokawa Alpine, die Sie ja beide gut kennen, plötzlich aus der Vorstandssicht zu sehen?

Unsere langjährige Tätigkeit im Unternehmen und die Erfahrung aus unterschiedlichen Funktionen bilden eine sehr gute Grundlage für die Arbeit im Vorstand. Sie erleichtern das Verständnis für Strukturen, Abläufe und die Organisation insgesamt. Gleichzeitig bringt die Vorstandsperspektive einen neuen Blick auf Themen und Bereiche mit sich, mit denen wir zuvor weniger eng befasst waren. Das Unternehmen ist unser berufliches Zuhause, das wir sehr gut kennen. Die Aufgabe besteht darin, den Blick bewusst zu weiten, die strategische Gesamtperspektive einzunehmen und dabei die vielfältigen Erfahrungen aus den bisherigen Stationen gezielt einzubringen.

Was waren die größten Herausforderungen in den ersten 100 Tagen?

Die ersten 100 Tage waren stark von externen, nicht vorhersehbaren Einflüssen geprägt. Geopolitische Entwicklungen, wie etwa der Krieg im Iran, haben spürbare Auswirkungen auf zentrale Rahmenbedingungen.

Gleichzeitig gilt es, in diesem anspruchsvollen Umfeld unsere strategische Neuausrichtung konsequent voranzutreiben und parallel kurzfristige Maßnahmen umzusetzen. Diese Balance zwischen langfristiger Perspektive und operativer Handlungsfähigkeit war und ist besonders herausfordernd. Hinzu kommt eine hohe interne Komplexität, die wir gezielt reduzieren müssen, um Entscheidungswege zu vereinfachen.

Welche Weichenstellungen haben Sie bewusst früh vorgenommen?

Ein zentraler Schwerpunkt lag von Beginn an auf der Entwicklung einer klaren Unternehmensstrategie und auf der Implementierung des dazugehörigen Prozesses, der sicherstellt, dass diese Strategie im Alltag wirksam umgesetzt wird. Darüber hinaus haben wir frühzeitig den Ausbau der internen Kommunikation vorangetrieben und uns der Weiterentwicklung unserer Führungs‑ und Unternehmenskultur zugewendet. Ein weiterer Fokus lag und liegt auf der kontinuierlichen Verbesserung des Arbeitsumfelds sowie auf der Steigerung von Effizienz.

Wie definieren Sie gute Führung in der aktuellen Situation des Unternehmens?

Gute Führung bedeutet für uns vor allem Transparenz und Vertrauen. Offenheit und gegenseitiger Respekt sind in der aktuellen Situation besonders wichtig, um Orientierung zu geben und Sicherheit zu schaffen. Unser Anspruch ist es, alle mitzunehmen und das Unternehmen gemeinsam auf ein klares Ziel auszurichten. Führung so leben, dass sie Vertrauen schafft – klar in der Sache, offen im Dialog und verbindlich im Handeln.

Was ist Ihnen in Ihrer Zusammenarbeit im Vorstand besonders wichtig?

Uns ist es wichtig, offen und vertrauensvoll miteinander umzugehen und uns gegenseitig den Rücken zu stärken. Wir arbeiten als Team – immer miteinander und nie gegeneinander. Das gemeinsame Ziel und die Verantwortung für das Unternehmen haben bei uns oberste Priorität. Diese Haltung schafft eine Arbeitsatmosphäre, in der wir konstruktiv diskutieren können und gemeinsam bessere Entscheidungen treffen.

Wohin soll sich das Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren entwickeln?

In den kommenden drei bis fünf Jahren wollen wir gezielt neue Märkte erschließen und unsere Position weiter ausbauen. Dabei entwickeln wir uns vom klassischen Maschinenbauer hin zu einem umfassenden Lösungsanbieter. Unser Anspruch ist es, eine große technologische Vielfalt abzudecken, die Lieferumfänge entlang vor- und nachgelagerter Prozessschritte zu erweitern und diese durch Dienstleistungen, vor allem in der Automatisierungstechnik und bei digitalen Lösungen, zu ergänzen. Für unsere Kunden wollen wir zudem Partner für die Umsetzung von Prozessen über den gesamten Lebenszyklus hinweg sein.

Wofür soll das Unternehmen künftig stehen – über Produkte/Zahlen hinaus?

Da sind zum einen unsere Unternehmenswerte wie Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Leidenschaft und Qualität, die das Fundament unserer täglichen Zusammenarbeit bilden. Darüber hinaus ist Innovation fest in unserer Unternehmensstrategie verankert. Wir denken Innovation ganzheitlich, also auch in Technologien, Prozessen und Arbeitsweisen.

Gleichzeitig bekennen wir uns klar zur Nachhaltigkeit. Das bedeutet für uns, unseren CO₂-Fußabdruck kontinuierlich zu reduzieren, mit unseren Produkten einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Welt zu leisten und dabei auf langfristige, tragfähige Entwicklungen zu setzen statt kurzfristiger Effekte. Bei all dem bauen wir auf eigene Wertschöpfung.

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